Cualquier persona que dirija una empresa debe estar preparada para\nmanejar una crisis real en alg\u00fan momento.<\/p>\n\n\n\n
Basta preguntar a algunos de los ejecutivos de Boeing, Facebook, Wells\nFargo, Equifax, United Airlines, Tesla, Chipotle y de cualquier otra empresa\nque est\u00e9 lidiando con acusaciones de #MeToo.<\/p>\n\n\n\n
\u201cEs una cuesti\u00f3n de cu\u00e1ndo (llegar\u00e1), no si (llegar\u00e1)”, dijo\nDeborah Hileman, presidenta y directora general del Institute for Crisis\nManagement.<\/p>\n\n\n\n
Es dif\u00edcil predecir cu\u00e1ndo puede ocurrir una crisis o c\u00f3mo se producir\u00e1. Puede provenir de un error humano, negligencia, de un agente malicioso o de la madre naturaleza. Y puede tomar muchas formas: problemas de salud y seguridad, fraude, acoso sexual, racismo, encubrimientos financieros, desastres ambientales, violaciones de datos, un video viral de un empleado que maltrata a un cliente… y la lista sigue y sigue.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
No importa la causa, manejar una crisis siempre es dif\u00edcil. Pero\nun mal manejo puede hacer las cosas 10 veces peor.<\/p>\n\n\n\n
Hileman\nrealiza un estudio de vulnerabilidad para los clientes que desean planificar de\nmanera proactiva el manejo de una crisis, en caso de que surja una. Ella\nestudia la cultura de la empresa, examina las operaciones del negocio y\ndescubre qu\u00e9 es lo que mantiene despiertos a los directivos de la empresa. Al\ndirector de finanzas le preocupa algo distinto que al director de operaciones,\nquien se preocupa por algo diferente que el jefe de recursos humanos, dijo.<\/p>\n\n\n\n
Cada\nvez que se produce una crisis, el liderazgo de la empresa debe estar preparado\npara abordar la situaci\u00f3n de manera coordinada.<\/p>\n\n\n\n
Pero es m\u00e1s f\u00e1cil decirlo que hacerlo. \u201cLas comunicaciones en crisis no est\u00e1n automatizadas. Es un arte\u201d, dijo Ronn Torossian, CEO de la firma de relaciones p\u00fablicas 5WPR.<\/em><\/p>\n\n\n\n
Incluso\ncon un plan preestablecido, cada situaci\u00f3n requerir\u00e1 de decisiones inmediatas,\nespecialmente cuando algo se est\u00e1 desarrollando en tiempo real en Twitter o\nFacebook.<\/p>\n\n\n\n
\u201cCon\nlas redes sociales debes estar preparado para responder en minutos, no en\nd\u00edas\u201d, dijo Hileman.<\/p>\n\n\n\n
Pon a\nla persona adecuada al frente (pista: no es necesariamente el CEO)<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Idealmente,\nmucho antes de que llegue la crisis, una compa\u00f1\u00eda habr\u00e1 formado un equipo de\ncrisis que incluya personas de diferentes roles funcionales.<\/p>\n\n\n\n
La\nmejor persona para liderar el equipo cuando surge un problema depende de la\nparte del negocio involucrada. Por ejemplo, el director de comunicaciones\npodr\u00eda liderar la carga en una crisis de reputaci\u00f3n. Si hay un problema con los\nprotocolos de seguridad, entonces el director de operaciones podr\u00eda ser mejor.<\/p>\n\n\n\n
\u201cLo\nideal es que el l\u00edder del equipo de crisis no sea el CEO, especialmente en las\nempresas m\u00e1s grandes, porque el CEO debe enfocarse en dirigir el negocio\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Pero\nel equipo debe mantenerse en contacto directo con el CEO para ofrecer\ndirectrices y actualizaciones.<\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s,\nes posible que el presidente ejecutivo no sea siempre la mejor cara p\u00fablica de\nuna empresa en crisis.<\/p>\n\n\n\n
\u201c[A\nveces es] mejor bajar el escal\u00f3n y poner un experto en la materia, en lugar de\nun CEO que no tenga experiencia con los medios o en la materia\u201d, dijo Hileman.<\/p>\n\n\n\n
Lo\nmismo ocurre si el CEO no tiene empat\u00eda. Un ejemplo, dijo Hileman, es el ex\npresidente ejecutivo de BP Oil Tony Hayward. Cinco semanas despu\u00e9s de la\nexplosi\u00f3n de la plataforma petrolera de la compa\u00f1\u00eda en la costa de Luisiana,\nque caus\u00f3 la muerte de trabajadores y contamin\u00f3 las aguas de pesca, Hayward\ndijo: \u201cNo hay nadie que quiera que esto acabe m\u00e1s que yo. Quiero recuperar mi\nvida\u201d. Apenas un par de meses despu\u00e9s del derrame, se tom\u00f3 un tiempo para\nasistir a una carrera de yates.<\/p>\n\n\n\n
\u201cCuando\nel CEO se equivoca, \u00bfa d\u00f3nde te diriges?\u201d, dijo Hileman.<\/p>\n\n\n\n
Pero\nun CEO debe estar preparado para ser el rostro de una crisis cuando se trata\ndel negocio principal, dijo Torossian. Pero, incluso entonces, las cosas pueden\nsalir muy mal.<\/p>\n\n\n\n
No\nescondas la verdad<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Si no\ndices la verdad, la verdad saldr\u00e1 a la luz y tu empresa quedar\u00e1 a\u00fan peor.<\/p>\n\n\n\n
El\nexpresidente ejecutivo de Wells Fargo, John Stumpf, intent\u00f3 culpar a miles de\nempleados por crear cuentas falsas a nombre de los clientes. Resulta que el\nesc\u00e1ndalo de las cuentas surgi\u00f3 de los objetivos de ventas extremadamente\nagresivos de la compa\u00f1\u00eda y de una cultura t\u00f3xica.<\/p>\n\n\n\n
El\nesc\u00e1ndalo de las emisiones de Volkswagen es otra advertencia.<\/p>\n\n\n\n
La\ncompa\u00f1\u00eda primero atribuy\u00f3 los resultados de las pruebas de emisiones\nsospechosamente favorables a errores. Cuando se present\u00f3 una fuerte evidencia\nde lo contrario, finalmente admiti\u00f3 haber hecho trampa en las pruebas, pero\nafirm\u00f3 que no hab\u00eda indicios de que los ejecutivos de alto nivel supieran de la\ndecisi\u00f3n de enga\u00f1ar.<\/p>\n\n\n\n
Desde\nentonces, el presidente ejecutivo ha sido acusado por los fiscales federales de\nEstados Unidos por supuestamente estar al tanto del enga\u00f1o y la Comisi\u00f3n de\nBolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en ingl\u00e9s) est\u00e1\ndemandando a la compa\u00f1\u00eda por \u201cfraude masivo\u201d, alegando que los altos ejecutivos\nocultaron el esquema de emisiones cuando recaudaron cientos de millones de\nd\u00f3lares en bonos.<\/p>\n\n\n\n
A\nveces, los voceros de la compa\u00f1\u00eda pueden mentir involuntariamente porque se\nsienten presionados a dar una respuesta, aunque no est\u00e9n seguros de lo que\nrealmente sucedi\u00f3.<\/p>\n\n\n\n
En ese\ncaso, siempre es mucho mejor decir: \u201cNo lo s\u00e9 ahora, pero le dar\u00e9 la\nrespuesta\u201d, dijo Torossian.<\/p>\n\n\n\n
Y\nnecesitas asegurarle al p\u00fablico que tu organizaci\u00f3n har\u00e1 una investigaci\u00f3n,\nse\u00f1al\u00f3 Hileman.<\/p>\n\n\n\n
No\nignores el problema<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
No\nlidiar r\u00e1pidamente con un problema conocido puede resultar contraproducente.<\/p>\n\n\n\n
Hileman\ncita el robo de casi 146 millones de datos personales de estadounidenses de la\nagencia de informes de cr\u00e9dito Equifax. La compa\u00f1\u00eda admiti\u00f3 m\u00e1s tarde que los\npiratas inform\u00e1ticos explotaron una vulnerabilidad en sus sistemas que la\ncompa\u00f1\u00eda ya conoc\u00eda unos dos meses antes del ataque.<\/p>\n\n\n\n
Enterrar\ntu cabeza en la arena tambi\u00e9n es una estrategia terrible.<\/p>\n\n\n\n
\u201cHe\nvisto a CEO con miradas desconcertadas pensando que, si evitan una llamada\ntelef\u00f3nica, el problema desaparecer\u00e1\u201d, dijo Torossian.<\/p>\n\n\n\n
Tambi\u00e9n\nha lidiado con presidentes ejecutivos que piensan que los abogados y los medios\nde comunicaci\u00f3n no tienen prioridad sobre sus reuniones. \u201cLa crisis no te\nespera. No le importa que tengas horas de reuniones o que sea el cumplea\u00f1os de\ntu esposa\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Su\nconsejo: \u201cDebes tomar las amenazas y el alboroto muy en serio\u201d.<\/p>\n\n\n\n
Mant\u00e9n\nel control de la narrativa<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Ser el\nprimero en responder p\u00fablicamente a una crisis y actuar r\u00e1pidamente para\ncontener las consecuencias es crucial.<\/p>\n\n\n\n
Si no\nlo haces, los dem\u00e1s dar\u00e1n forma a tu historia de manera que tu empresa quede\npeor.<\/p>\n\n\n\n
Despu\u00e9s\ndel segundo accidente fatal en menos de cinco meses de los aviones 737 Max 8 de\nBoeing, la compa\u00f1\u00eda esper\u00f3 casi cuatro d\u00edas antes de pedir que todos los jets\n737 Max fueran dejados en tierra. Eso fue solo despu\u00e9s de que muchos otros\npa\u00edses aplicaron la medida de no volar los aviones y despu\u00e9s de que el CEO de\nBoeing llamara al presidente estadounidense, Donald Trump, para garantizarle la\nseguridad del avi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Aunque\nBoeing pudo haber estado esperando informaci\u00f3n m\u00e1s definitiva sobre las causas\nde los dos accidentes que causaron la muerte de 346 personas en Indonesia y\nEtiop\u00eda, lo m\u00e1s prudente habr\u00eda sido sugerir que los aviones fueran suspendidos\nantes, dijeron Hileman y Torossian.<\/p>\n\n\n\n
En cambio, la compa\u00f1\u00eda dio la impresi\u00f3n de que se preocupaba m\u00e1s por su balance general que por la seguridad del p\u00fablico.<\/p>\n\n\n\n
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Por: Jeanne Sahadi<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Fuente:\nexpansion.mx<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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